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用愿景领导企业走向未来

龙行范文网 http://www.shebeitiaoji.cn 2020-02-11 13:06 出处:网络 编辑:





 大约十一、二年前,那个时候的笔者似乎比现。在要爱学习得多,“。愿景”二字就是当时从某本书上学来的。记得有一。次写报告,就把这两个字拿来用上了,可是老板。审阅的时候发生了一点意。外。--他看见“愿景”的时候愣了一下,声音不大的问了句“是不是该‘远’字,错没?”。


  现在你经常愿景,我也经常。愿景,已经很少有人再出现这样的问题了。但是,这样的问题少了,另外的。问题。却又出现。了。


  愿景领导?问题丛生!


  “让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利·福特在一百年前为福特汽车提出的愿景;“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建。立时的目标……可以这样说,愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力,成为。了他们领导企业迈向目标的武器。但是如。下的两大问题,却急需我们重视。


  一、讲得太少。


  在每一个企业领导者的脑海里,几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板,他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”;问B老板,则是“成为一个世界知。名的品牌”。问题是,我们当中的不少领导者或许把“好好干,公司不会亏待大家”,“公司好了,大家都会好”之类的空话讲了不少,企业愿景却讲得不多。


  我们成立不久的生物科技公司也存在这样的。问题。在公司。几个高层的。心里,大家愿景清晰,要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品。成为普及性领导品牌,做中国花卉营养食。品的领导企业,但是,不管你。问中层还。是基层,却。没人能清晰的描述出他所为之工作的企业,到底要成为何种公司,目标是什么,未来是什么样。子。


  二、没能成为共同愿景。


  所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心。认同、齐心共筑的未来景象,实际上就是一个看似更大。的问题。


  前段时间,我看到一家。企业的老总和他负责研发、生产。的厂长发生了争执,厂长讲“你有你的。理念,我有我的理念,每个人都有自己的理念”--显然的是,如果企业愿景还。是企业领导者或少数人心里的个体愿景,大家不认同、不接受,就只是悬在半空中的乌托邦,就谈不上通。过执行达成的途径。


  这里面的原因有很多,比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异;只有宏。大的目标,没有可相信的分解的过程;员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是,如何又才能把企业愿景发展成大家的通过愿景,通过发挥其领导力牵引企业走向未来呢?


  必需的保障


  要想让企业愿景成为振奋士气,催发大家前进的武器,以下四个方面必不可少。


  一、景象。清晰。


  目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此,企业愿景一旦设定规划不好,往往就会变。成好高务远的空虚,与空喊口号无疑。为此,研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中,将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条。件。


  实现企。业愿景的战役就。是一场持久战,这很好理解,但愿景的清晰化呢?它首先应该如图象化般可描述可感知,其次愿景之后必有支撑。


  以世界纸业十强之一的。APP为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体。化,建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目。标、产业限定都有了,可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢?APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸。的绿色大循环,到废纸回收还原再生的小循环”。


  二、看得见的好处。


  目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力,如果没有员工看得见的好处,顶多也只能。换来一时的振奋。这也就是。为什么多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。而随。着更多。更自我的80后等新时期员工的加入,如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标,就更具挑战性。


 怎样才。能做到。这点呢?很重要的一点就是:找到企业与员工发展及利益的趋同性,展。现。大家能够从逐渐实现。企业。愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。


  在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中,就很好地将。员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如,你要当发明家,要做自己产品的操盘手,你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目,时间在。工作时间的15%以内即可,公司也允许项目的失败。正。是。这种将企业愿景。与个人愿景相互转化的做法,让3M公司在。百多年历史中开发了六万多种高品质产品,并总能快速推出令人耳目一新的产品。


  三、建立信任。


  我们经常听闻传销中洗脑的做法,某些人只要参与其中,就会被公。司描述的愿景闹。得热血沸腾,拐带亲朋、断绝后路的。投身到名为直销的事。业中。传销是违法的,即使把传。销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者,不信任企业,愿景实现之路自是通畅不了。


  那。我们如何才能获得员工的信任,达成共同的目的和愿景呢?首先,有必要将员工当作自己的事业伙伴,风险自己的爱诚信对待;其次员工要能从中分享到好处;其。三,在实。现愿景途中所能享受到的。利益,并不是愿。景实现了大家才能分享,而是每实现一个分期的目标,都能因此及时的分解到利益;其四,企业领。导者要身体力行,而不是一边讲着伟大的企业愿景,一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些,却并不容易。


  四、合理分解。


  每一个愿景都是堪称伟大的,都不是一蹴而就的,正因如此,将愿景进行分解,就更显其必要性。


  如何分解呢?以下四方面很重。要。


  其一,不同的阶层。我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中,企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大。的差异,因为。高层、中层及其基层员工,同一阶层中的不同部门与个体,所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下,我们要找到那些求同存异的。契合点。


  其二,不同的过程目标。愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远,自然是需要围绕这个周期内的终极目标,设定一个个。更容易达成的过程任务。这就象一场长跑,是需。要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给,不是说吃到第三个包子的时候,就饱了,就把第三个包子给大家。吃,要有希望有能量,前面的两个包子也得给。


  其三,支撑的细节。


  一个愿景需要。许多的支撑点。以海尔为例。“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值”被当着它的愿景,但在愿景的下。面,创新的核心价值观,敬业报国、追求卓越的精神,迅速反应、马上行动的作风,人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念,用户永远是对的的服务准则,先卖信誉、后卖产品的营销信念等等,无不在支撑海尔人对企业愿景的理解与追求。


  其四,不同的达成环节。


  这是我们接下来要探讨的内容。


  省略不了的过程


  和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样,企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾,但要实现,最终却需要兼顾员工的个人愿景,把它变成大家的共同追求。个中过程,如下两个环节显得异常重要。


  一、时刻的灌输。


  愿景要得以实现,就必须让它。牢牢的驻扎在大家的心里。这不是。写进企业手册就能达成的事,而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌。输,为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上,还需要。我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者,会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。


而对其中的一些企业来讲,在招聘新员工的时候,通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性,以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。
  二、坚持中动态调整。


  一个愿望实现了就会有第二个愿望,这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的。原因。以宏基公司为例,它原先的愿。景是“打破。人与技术之。间的障碍”,在进军软件产业的时候,便又提出了“人类交往工具”的愿景,同时也对宏基人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了,市场环境也变了。但虽变了,其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是20年。前只有十几号员工。的宏基能强大的一大原因。


  而就李宁公司而言,它为了实现自己“体育用品主流品牌”的愿景,多年来除了签约赞助国内的冠军队伍、冠军运动员、主。流媒体等之外,也不遗余力的与阿根廷男蓝、西班牙男篮及NBA巨。星等形成联姻。这些努力,正是其实现愿景的坚持及其。途径。李宁公司也以这些反过来鼓舞士气、激奋人心,由内催发大家齐迈愿景的动力。


  最后,套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文:“信念这玩意不是说出来的,是做出来的”,愿景亦然。


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